Useat organisaatiot lähestyvät coachingin tuloksellisuutta sijoitetun pääoman tuoton (ROI) kautta. Selkeiden taloudellisten mittareiden kehittämiseen aivan ilmeinen tarve. Viesti on yksinkertainen: ellet pysty ostajana osoittamaan euromääräisiä tuloksia, organisaatio vähintäänkin rajoittaa valmennukseen käytettävää budjettia. Lainaan pankkimaailman henkilöstöjohtajan lausuntoa (Corporate Executive Board, 2003):

“We spent several hundred thousand Euros on professional coaching for our executives last year, and although the coached executives believe that it was effective, we can’t show any hard-and-fast impact. Now we’re under pressure to come up with some kind of ROI—or reduce the scale of our coaching program.”

Sijoitetun pääoman tuotto (ROI) on vaikeasti mitattavissa, ja useissa yhteyksissä onkin todettu, että ellei siihen ole erityistä syytä, näin raskasta mittaria ei kannata rakentaa. Anderson & Anderson (2005) esittävät vaihtoehdoiksi henkilökohtaisen ja työryhmän tuottavuuden, vaihtuvuuden kustannusten sekä myynnin ja katetuoton kasvun mittaamista. Nämäkään eivät mittareina ole täysin ongelmattomia, mutta antavan jonkinlaisen suunnan.

Vaikkapa henkilökohtaisen tuottavuuden kasvua voidaan mitata ajansäästön kautta. Arvioidaan säästetty aika tunteina per viikko, annetaan tunnille hinta x €/h, ja suoritetaan yksinkertainen kertolasku. Näin saadaan helposti näkyviin yleensä muutamien satojen eurojen säästö viikkotasolla, ja siten voidaan perustella valmennuksen kannattavuutta. Askelta pidemmälle mennään, jos tähän arviointiin pystytään kytkemään ”laadullisempia” ulottuvuuksia, kuten esimerkiksi ajankäytön kohdentumisen muutos tai kuormitustekijöiden tai virheiden määrän väheneminen.

Jos sijoitetun pääoman tuottoa halutaan tai pitää mitata, siinä yleensä käytetään seuraavaa kaavaa[1] (McGovern & al., 2006):

Oikaistu ROI syntyy kahdessa vaiheessa. Kun ensin on mitattu saavutettu euromääräinen kasvu, siihen otetaan kertoimeksi valmennettavan arvio valmennuksen osuudesta tähän muutokseen (isolation factor, yleensä noin 50%, mutta vaihtelee 10-90%:n välillä). Sen jälkeen otetaan vielä kertoimeksi esimiehen arvio valmennettavan arvion luotettavuudesta (confidence level, vaihtelee 50-100%:iin, keskimäärin 95%). Teen tästä konkreettisen, joskin hyvin varovaisen laskuesimerkin:

Arvioitu tuloksen kasvu:                             100.000 €

Valmennuksen osuus kasvusta:                  30% à 0,3 x 100.000 € = 30.000 €

Esimiehen arvio luotettavuudesta:               90% à 0,9 x 30.000 € = 27.000 €

Valmennuksen kokonaiskustannus[2]:         10.000 €

Eli:

Kuten sanottu, ROIn laskeminen ei ole aivan yksiselitteistä, ja jotta se olisi luotettavasti edes suuntaa-antava, se vaatii vahvan panoksen yrityksen taloushallinnolta. Mm. Anderson & Anderson (ibid.) puhuvat yli 500%:n ROIsta valmennuksen hyötynä: tämä on toki mahdollista, mutta mielestäni tällaisiin arvioihin on syytä suhtautua varauksella. Myös valmennusta markkinoitaessa mieluummin aliluvataan ja ylitoimitetaan kuin päinvastoin.

Lähteinä mm.

Anderson, D.L. & Anderson, M.C. (2005) Coaching That Counts: Harnessing the Power of Leadership Coaching to Deliver Strategic Value. Elsevier Butterworth-Heinemann, Burlington, MA.

McGovern, J. & Lindemann, M. & Vergara, M. & Murphy, S. & Barker, L. & Warrenfeltz, R. (2006) Maximizing the Impact of Executive Coaching: Behavioral Change, Organizational Outcomes, and Return on Investment. The Manchester Review, (6) 1, 1-9.