• Kirjapinkka-blogi
• 20.04.2010 00:00

Kotter, J. & Rathgeber, H. (2006) Our Iceberg Is Melting on pieni ”muutosfaabeli” . Se on itse asiassa tarinan muotoon tehty lyhennelmä Kotterin aikaisemmasta (1995) teoksesta Leading Change, joka löytyy myös audiokirjana (2007), ja on sellaisena hyödyllistä matkaseuraa, jos ajelet itseksesi pitkiä matkoja…

Mutta tässä lyhyesti muutoksen vaiheista.

”Jäävuoremme sulaa” kuvaa Kotterin 8 askeleen muutosprosessia. Lähtökohta on kuitenkin herkullinen: yksi pingviineistä huomaa riskin jäävuorta (lue: organisaatiota / liiketoimintaa) tutkiessaan. Herakleitos totesi yli 2000 vuotta sitten, että muutos on ainoa vakio. Tämä on yhtä totta nykyisinkin: ”business as usual” tarkoittaa jatkuvaa muutosta. Mielenkiintoista on se, että olipa kyse minkä kokoisesta muutoksesta tahansa, se tuntuu yleensä epämukavalta ja haasteel-liselta. Jos ”jäävuoreni” on riskivyöhykkeellä (ja usko pois, se on!), tarvitaan muutosta – ennemmin tai myöhemmin, ja mieluummin ennemmin. Rosabeth Moss Kanter totesi joskus, että muutos on uhkaava, jos se tehdään pakon edessä, ja innostava, jos teemme sen itse. Mutta mistä aloittaa? Keitä kytkeä mukaan? Kuinka viedä muutos loppuun asti?

Ensimmäinen askel on luoda kiireellisyyden tuntu: muutos pitää alittaa heti, sitä voi jäädä pohtimaan ja tuumailemaan. Jos useampi ihminen ryhtyy puhumaan muutoksesta, se yleensä jo itsessään riittää luomaan tuon kiireellisyyden tunteen. Mutta kun puhumme isommasta organisaatiosta, Kotterin mukaan ainakin 75% ylimmästä johdosta täytyy olla muutoksen kannalla. Miten sitten konkreettisesti edetään? Kotterilla on tähän muutama neuvo:

• tunnista mahdolliset uhat ja luo skenaarioita siitä, mitä tulevaisuudessa voisi tapahtua
• tutki mahdollisuuksia, joita voisi tai pitäisi hyödyntää
• luo dynaamiset ja vahvat perustelut, joilla saat ihmiset ajattelemaan ja puhumaan
• hae tukea asiakkailta, sidosryhmiltä ja alan asiantuntijoilta vahvistaaksesi perustelujasi

Tärkeää on käyttää tähän ensimmäiseen vaiheeseen riittävästi aikaa ja energiaa: kiireellisyyden tunnun luominen ei tarkoita hätäistä hyppäämistä ensimmäiseen mieleen tulevaan ratkaisuun.

Toinen vaihe on vahvan liittouman rakentaminen. Ihmiset täytyy vakuuttaa muutoksen välttämättömyydestä, ja se edellyttää yleensä vahvaa johtajuutta ja avainhenkilöiden sitoutumista. Koska osa vallasta on ”piilo-organisaatioissa”, tarvitaan laaja-alaista liittoutumista vaikutusvaltaisten henkilöiden kanssa: joidenkin valta liittyy asemaan, toisten asiantuntemukseen, kolmansien poliittiseen merkitykseen organisaatiossa ja niin edelleen… Kun ”muutoskoalitio” on luotu, jatkuu kiireellisyyden ja momentumin rakentaminen tiimissä.

Käytännön neuvoja jälleen:

• tunnista organisaation todelliset johtajat
• sitouta nämä avainhenkilöt muutokseen tunnetasolla
• keskity tiimin rakentamiseen (huom. tiimistä esimerkiksi Katzenbach & Smith, 1993: Tiimit ja tuloksekas yritys, W+G, Espoo)

Kolmas vaihe on muutosvision luominen. Alkuvaiheessa risteilee kaikenlaisia ajatuksia, ideoita ja ratkaisuja. Yksi tehtävä on sulauttaa nämä ideat sellaiseksi yhteiseksi visioksi, jonka ihmiset hahmottavat ja muistavat helposti. Visio auttaa meitä ymmärtämään, miksi meitä pyydetään tekemään tiettyjä asioita. Vision kannalta on tärkeää

• määritellä keskeiset arvot, jotka liittyvät muutokseen
• ilmaista yhdellä-kahdella lauseella, miten organisaation tulevaisuus nähdään
• luoda strategia vision toteuttamiselle.

Kun visio on kerran luotu, seuraava vaihe on sen tehokas kommunikointi. Viesti kilpailee aina muiden viestien kanssa, joten sitä on toistettava usein ja tehokkaasti. Ei riitä, että pidetään kokous, jossa tuo visio lanseerataan, vaan siitä täytyy tulla osa päivittäistä kommunikaatiota. Mitä useamman median kautta (myös ”walk the talk”, siis teot) sen parempi. Tärkeää on myös ottaa huomioon ihmisten pelot ja ahdistukset, ja vastata näihin tarpeisiin.

Viides vaihe on esteiden poistaminen. Osa näistä esteistä on inhimillisiä: muutosvastarintaa ja/tai puuttuvia taitoja. Osa liittyy puolestaan prosesseihin tai rakenteisiin. Inhimillisten esteiden poistamisessa on kaksi ulottuvuutta. Vastustavien jäsenten tunnistaminen ja heidän auttamisensa ja tukemisensa muutoksen tarpeen näkemisessä. Samalla uutta käyttäytymistä tuetaan tunnista-malla ja palkitsemalla muutosta luovaa käyttäytymistä. Prosessien ja rakenteiden kannalta muutos voi tarkoittaa esimerkiksi työnkuvien muuttamista, palkitsemisjärjestelmän kehittämistä tai muita järjestelyjä.

Kuudes askel on nopeiden voittojen luominen. Mikään ei motivoi yhtä paljon kuin menestys, ja siksi on tärkeää saada aikaan nopeita tuloksia – ne myös vesittävät mahdollisten kriitikkojen ja vastustajien vaikutusta. Tarvitaan siis lyhyen aikavälin tavoitteita, ja Kotterin ensimmäinen neuvo onkin sellaisten tavoitteiden asettaminen, jotka ovat ”takuuvarmasti” saavutettavissa. Toinen neuvo koskee taloutta: ensimmäisten tavoitteiden tulee olla sellaisia, jotka eivät aiheuta suuria kustannuksia – näin saadaan näyttöä muutoksesta ja tuloksellisuudesta, ja sen kautta pystytään myöhemmin perustelemaan muiden projektien kustannuksia. Ja vielä inhimillinen näkökulma: on ehdottoman tärkeää palkita tässä muutosta luovat henkilöt.

Kotter toteaa, että monet muutosprosessit epäonnistuvat, koska voitto julistetaan liian aikaisin. Todellinen muutos on syvällinen prosessi, ja sen vuoksi on tärkeää rakentaa muutoksen päälle. Nopeat voitot ovat vasta polun alku. Jos lanseeraamme yhden uuden tuotteen uudella systeemillä, se on hyvä saavutus. Jos lanseeraamme 10 tuotetta uudella systeemillä, vasta se kertoo, että systeemi toimii. Ja pystyäksemme tähän tarvitsemme koko ajan kehitystyötä – systeemi tuskin on ”valmis” heti ensimmäiselle tuotteelle. Sen vuoksi on tärkeää arvioida jokaisen voiton jälkeen, mikä toimi ja meni oikein, ja mitä taas tulee edelleen kehittää. Japanilainen ”kaizen” on tässäkin hyvä tapa ajatella.

Viimeinen, kahdeksas vaihe on muutoksen ankkurointi yrityskulttuuriin. Pingviinien tarinassa se tarkoitti ”nomadikulttuuriin” siirtymistä: syntyi uusi ”arvo” tai ”toiminnan lähtökohta”. Jäävuorta ei enää pidetty pysyvänä paikkana, vaan syvällisesti tiedostettiin, että selviytyminen edellyttää jatkuvaa uusien jäävuorten kartoittamista, uusille alueille muuttamista ja tuon muutoksen syväl-listä hallintaa. Ja kuten pingviinien maailmassa, myös organisaatioissa tähän tarvitaan johtajien jatkuvaa ja konsistenttia tukea. Yksi tapa tämän luomiseen on kertoa uudelleen ja uudelleen sankaritarinoita, ihanteiden ja arvojen liittäminen rekrytointiin ja uusien johtajien kasvattaminen muutoskulttuuriin. ”Hall of fame” voi sekin tukea kulttuuria: alkuperäisen muutoksen aikaan-saajien muistaminen ja heidän perintönsä näkyväksi tekeminen organisaatiossa.

Tarina on viehättävä – ja aivan huikeasti kuvitettu. Vaikka se on lyhyt, vain 120 helppolukuista ja runsaasti kuvitettua sivua, sisällön omaksumiseen menee helposti vuosia. Voisin hyvin ajatella, että tämä olisi se johtamista käsittelevä kirja, jonka äärelle voi palata kerta toisensa jälkeen, ja poimia siitä aina pala kerrallaan jonkin ulottuvuuden, jonka kautta omaa toimintaansa arvioi.