• Kirjapinkka-blogi
• 02.11.2010 00:00

Zook, C. (2007) UNSTOPPABLE: Finding Hidden Assets to Renew the Core and Fuel Profitable Growth. (Harvard Business School Press, Boston, MA.)

Unstoppable on kolmas kirja sarjaan, jonka aloitti Profit from the Core (2001) ja jota jatkoi Beyond the Core (2004). Molemmat käsittelivät pitkäkestoista ja kannattavaa kasvua. Ensimmäinen kuvaa kuinka yritykset määrittelevät ytimensä (tai ydinosaamisensa) ja kasvattavat sitä. Toinen kuvaa kuinka yritykset tunkeutuvat uusille alueille, laajentavat tuota ydintään. Unstoppable rakentuu näiden edellisten teosten päälle, mutta käsittelee sitä, kuinka luoda perustavaa laatua oleva muutos liiketoimintamalliin samanaikaisesti kun toimintaa koko ajan ylläpidetään.

Liiketoimintaympäristö muuttuu kiihtyvällä tahdilla. Kestävästä on tullut kestämätön: yritys ei enää selviä muuttumatta, muuttamatta jopa ydintään tai ydinosaamistaan ja –strategiaansa. Tähän Chris Zook tarjoaa ”lääkkeeksi” keinoja, joilla tullaan ”pysäyttämättömiksi”.

Lähtökohtana ovat piilevät pääomat, toisin sanoen jokin, jonka arvoa, ominaisuuksia tai potentiaalia yritys ei ole täysin hyödyntänyt tai tajunnut. Piilevät pääomat syntyvät esimerkiksi silloin, kun markkina muuttuu, ja jostakin aiemmin vähempiarvoisesta tuleekin arvokasta. Tai yritys on saanut lisäosaamista/omaisuutta (vaikka parkkipaikan), joka kytkettynä johonkin aikaisempaan osaamiseen/omaisuuteen mahdollistaa täysin uutta liiketoimintaa. Kuvioon 1 on koottu Chris Zookin tutkimuksessaan löytämät piilevät pääomat, jotka nousivat esiin strategisessa uudistumisessa hänen tarkastelemissaan tapauksissa:

Kuvio 1. Piilevät pääomat.

Kun näitä piileviä pääomia etsittiin, niiden löytymiseen liittyi useita tekijöitä (tai näiden tekijöiden yhdistelmiä):

1. onni (että pääomia ylipäänsä oli);
2. visio (idea siitä, mihin yritys tulevaisuudessa pyrkii);
3. logiikka (kehikko, jossa asioita tarkasteltiin analyyttisesti ja systemaattisesti); ja
4. intuitio tai lateraalinen ajattelu.

Lähtökohta on siis näiden strategian uudelleenmäärittely hyödyntämällä näitä piileviä pääomia. Loppuosa kirjasta käsittelee sitten sitä, milloin ylipäänsä on tarpeen määritellä uudelleen joko ydintä tai strategiaa, ja mikä näiden piilevien pääomien rooli tuossa tilanteessa on.

Ensinnäkin on hyvä huomata, että (ytimen) uudelleenmäärittely on vain yksi osa kokonaisuutta tai yksi vaihe prosessia. Chris Zook kuvaa sykliä, joka muodostuu fokusoinnista, laajentamisesta ja uudelleen määrittelystä (joka taas jatkuu fokusoinnilla).

Fokusoinnissa määritellään rajoja, vahvistetaan differentiaatiota ja huolehditaan mm. kustannus-rakenteen trimmaamisesta. Laajentamisessa on kyse vahvuuksien hyödyntämisestä, laajene-misesta relevanteille alueille tai liittoumiin sekä ydinosaamisen rajojen siirtämisestä. Uudelleen määrittelyssä vahvistetaan toiminta-alustaa, suunnataan tulevaisuuden tuottolähteisiin (profit pools) ja rakennetaan puolustettavissa olevaa uutta kilpailuetua.

Strategista uudelleen määrittelyä ei aina tarvita, mutta on tilanteita, joissa se on jopa välttämätöntä. Tällaisia ovat esimerkiksi

1. tuottolähteen supistuminen
2. 2. tuottolähteen siirtyminen toiseen kohtaan arvoketjua
3. suora uhka tuottolähteeseen
4. tuottolähteen katoaminen

Jos liiketoiminnan alustaa lähdetään kehittämään ja/tai uudelleen määrittelemään, siihen on useampia loogisia mahdollisuuksia.

Ensimmäinen on lähialueiden ja vierellä olevien mahdollisuuksien (adjacencies) hyödyntäminen. Tämä tarkoittaa uusia maantieteellisiä alueita, uusia asiakassegmenttejä, uusia tuotteita tai palveluja, uutta asemaa arvoketjussa tai uusia jakelukanavia.

Toinen mahdollisuus uudelleenmäärittelyyn on jonkin tukitoiminnan nostaminen keskeiseen asemaan. Esimerkiksi tietotekniikassa tukipalvelut ovat tuotoltaan jo aikaa sitten ylittäneet varsinaisen laitemyynnin.

Kolmas mahdollisuus uudelleenmäärittelyyn syntyy ei-ydinliiketoiminnan tai yksittäisen tuotelinjan (orvon) kehittämisestä päätuotteeksi tai –palveluksi.

Uudentyyppisen asiakasmallin kehittäminen on neljäs mahdollinen ulottuvuus.

Uuden asiakasmallin pohdintaan Chris Zook tarjoaa muutaman kysymyksen patteria, jonka koen varsin hyödylliseksi myös oman toimintamme kehittämiseen:

1. Ketkä ovat ydinasiakkaitamme, todellisuudessa?
2. Kuinka tämä asiakaskunta on muuttumassa?
3. Mikä meidät erottaa asiakkaamme silmissä muista – ja mistä sen tiedämme?
4. Missä asiakassegmentissä olemme johtajia? Miksi? Miten olemme tämän aseman saavuttaneet?
5. Onko meillä asiakkaistamme kriittistä ja ainutkertaista dataa? Olemmeko sen hyödyntäneet täysimääräisesti?
6. Olemmeko (emme ole) tutkineet ”rinnakkaismaailman näkökulmia” saadaksemme ideoita seuraavaan liiketoimintamalliimme?
7. Missä ovat tuottolähteet juuri nyt ja tulevaisuudessa ydinasiakkaidemme osalta?

Alihyödynnettyjen osaamisten kehittäminen on seuraava näkökulma kehitystyöhön. Yksi tapa – joka minua viehättää – on tarkastella osaamisia tai kyvykkyyksiä neljässä perspektiivissä.

Ensinnäkin on kyvykkyyksiä, jotka ovat ydintä, koska ne ovat pitkälle erikoistettua osaamista ja luovat differointiarvoa, ja ovat välttämättömiä luotaessa asiakasarvoakin.

Toiseksi on kyvykkyyksiä, joita kaikilla toimijoilla kentällä on, mutta jotka ovat välttämättömiä arvonluonnissa. Näiden arvo piilee myös siinä, että niiden kautta on mahdollista kehittää osa niistä ydinkyvykkyyksiksi.

Kolmanneksi on kyvykkyyksiä, joilla ei ole juurikaan taloudellista arvoa ja jotka ovat enemmänkin yleishyödykkeitä. Nämä ovat sellaisia osia, joiden kohdalla ulkoistaminen on usein järkevin vaihtoehto.

Neljäs kategoria kyvykkyyksiä ovat sellaiset kyvykkyydet, jotka luovat rajoitetusti arvoa, mutta joita tarvitaan, jotta olisimme ainutlaatuisia palvelussamme. Tämä on myös Koulutusyhtiö NAVIGEN Oy:n kannalta kiintoisa ulottuvuus, sillä emme ole riittävästi tutkineet, mikä tekee meistä aidosti erilaisia – ja mielellään erityisen haluttuja tiettyihin toimeksiantoihin. Ja toisaalta: ovatko nuo toimeksiannot sellaisia, jotka ovat erityisen haluttuja meidän puoleltamme – tai kuinka niistä kehitettäisiin meille haluttavampia?

Toiminnan edelleen kehittämiseen löytyy jälleen patteri kysymyksiä:

1. Millainen olisi kyvykkyyskarttamme näiden neljän kategorian kautta tarkasteltuna?
2. Millaiselta kuva näyttää / voisi näyttää viiden vuoden kuluttua?
3. Millaiselta sen mielestämme tulisi näyttää?
4. Mistä ja milloin voimme hankkia tarvittavia uusia kyvykkyyksiä?
5. Millä alueilla meidän tulee vahvistaa heikkoja kyvykkyyksiämme?
6. Mihin vahvoihin kyvykkyyksiin meidän kannattaa investoida edelleen, ja kuinka laajennamme niitä uusiin kohteisiin?
7. Millä tavoin voimme linkittää nykyistä osaamistamme uusiin kyvykkyyksiin ja uusiin kohderyhmiin tai palveluihin?
8. Mitkä ovat ne 3-4 kyvykkyyttä, joilla tänä päivänä keskeisimmin erotumme markkinoilla – ja kuinka näitä tulee kehittää tai muuttaa seuraavien viiden vuoden aikana?

On mielenkiintoista huomata, että liiketoiminnan alusta tai asiakasmallit ovat usein ikään kuin ”sellaisenaan annettuja”, muotoutuneet tavallaan yrityksen ”omaisuudeksi”, jota ei sellaisenaan ole kilpailijan tai uuden tulokkaan tarkoituksenmukaista kopioida. Kyvykkyydet ovat erityyppinen asia: ne ovat kaikille avoimia, kuka tahansa voi hankkia suuren osan tästä kokonaisuudesta. Tästä syystä kyvykkyyksien tuottama kilpailuetukin jää vaikeammin havaittavaksi – ei sillä, etteikö sitä olisi, mutta kuinka sen tuotteistamme ja markkinoimme ja saamme omaksemme. Al Ries[1] käyttää termiä ”pre-empting”. Termi on tuttu myös terapiakontekstista, ja tarkoittaa sananmukaisesti ennalta tyhjentämistä, tässä yhteydessä jonkin attribuutin omaksi valloittamista (vrt. Volvo ja turvallisuus).

Lopuksi lyhyeksi pohdinnaksi kaikesta tästä muutama ajatus. Kun yritys lähtee strategiatyöskentelyyn, kannattaisiko asettaa ensin seuraavat kolme kysymystä:

1. Mikä on meille vahva ja kestävä tuottolähde?
2. Missä on mahdollisuutemme olla selkeästi erilainen kuin kilpailijamme – ja vaikeasti kopioitavissa?
3. Mitä voimme toimeenpanna nopeasti[2] ja suurella onnistumisen todennäköisyydellä?

Otan tässä esille myös viisi erilaista strategiaa:

1. Yli-investointi: mihin ydinosaamiseemme panostamme ”kohtuuttoman paljon” nostaak-semme sen uudelle tasolle ja saadaksemme sen siten uuden strategiamme kilpailueduksi?
2. Laajentaminen: mitä osaamistamme siirrämme kokonaan uuteen markkinaan tai käyttöön vahvistaaksemme liikevaihtoamme ja –tulostamme?
3. Projektio: minne tarjoamme osaamistamme siten, että voimme uuden yhteistyö-kumppanimme kanssa luoda uuden, merkittävän aluevaltauksen?
4. Liittäminen: minkä osaamisalueemme voimme liittää johonkin vähemmän merkittävään osaamisalueeseemme, ja siten luoda jotakin kokonaan uutta?
5. Esiinnosto: minkä aikaisemmin vahvan osaamisemme voisimme nostaa ohjaamaan uutta strategiaamme?

Mitä kirja antaa lukijalleen? Uskomattoman paljon yksinkertaista ajattelun ”kanakeittoa”. Selkeitä rakenteita, joiden varassa yrityksen toimintaa on mahdollista kehittää eteenpäin. Lukemattomia esimerkkejä elävästä elämästä – toki suurista yrityksistä, joilla ei ole vertailukohtaa pien- tai mikroyrityksiin, mutta joissa silti määräävät samat lainalaisuudet.

Kenelle tätä kirjaa suosittelisin? Kaikille johtajille, joita strateginen ajattelu koskettaa. Teos on täynnä käytännön esimerkkejä – helppolukuisia sellaisina – erilaisista strategisista ratkaisuista, ja tarjoaa siten todella kiinnostavan näkökulman aiheeseen!