![Image1\](http://www.navigen.com/images/stories/fader/banner-01.jpg "Nivo-Szaki Slider\")
Profit Zone
Slywotzky, A. (2001) THE PROFIT ZONE – How Strategic Business Design Will Lead You to Tomorrow’s Profits. (Three Rivers Press, New York, NY).
Olen aikaisemminkin kirjoittanut kirjapinkassa Adrian Slywotzkyn tuotannosta (UPSIDE, marraskuu 2009). Nyt palaan uudelleen jo jonkinlaiseksi klassikoksi muodostuneeseen The Profit Zone –teokseen. Kun kirjassa on sivuja 352 (eikä sitä ihan nopeasti lue, jos aikoo siitä oikeasti oppia), sitä päästään tässä yhteydessä referoimaan hyvin ohuesti – ja esimerkiksi kaikki liiketoimintamallit jäävät tässä vain liitteeksi. Hyväksi jatkolukemiseksi sopivat vielä Slywotzkyn Profit Patterns ja The Art of Profitability.
The Profit Zone –kirjan ensimmäiset 70 sivua ovat käsitteiden luomista – puolet siitä kuluu perusteisiin, toisen puolen muodostaa 22 erilaisen, kannattavuuden näkökulmasta rakentuvan liiketoimintamallin nopea esittely (ks. liite 1). Loppuosa teoksesta on case –kuvauksia.
Minusta on erityisen tärkeää huomata, että jokaisella yrityksellä voi – ja tuleekin – olla samanaikaisesti useita malleja toiminnassaan. Mallit eivät sellaisinaan ole toisiaan pois sulkevia, joskin jotkut mallit sopivat ehkä yhteen paremmin kuin toiset. Lähtökohtana on aina kannattavuus (voitto):
- missä (toimialalla tai sen osassa) voimme tehdä voittoa?
- millaisella liiketoimintamallilla tuo voiton tekeminen mahdollistuu?
Tärkeää on mielestäni huomata myös se, että ensin kysymme ”missä” ja vasta sitten ”miten”.
The Profit Zone asettaa heti alkuun kyseenalaiseksi vanhan kaavan ja korvaa sen uudella:
ei enää pidä paikkaansa, vaan parempi on ajatella
Tässä heti ilmenee Slywotzkyn kaksi keskeistä lähtökohtaa: asiakas(keskeisyys) ja kannat-tavuus(keskeisyys). – Se kolmas on ennakointi tai tulevaisuussuuntautuneisuus.
Tästä syntyy kaksi tärkeää ajatusta:
- millä tavoin systemaattisesti ja jatkuvasti päivittäen selvitämme itsellemme, mikä on meidän asiakkaillemme tärkeintä, ja
- millaisia välineitä voimme kehittää asiakkaan, kannattavuuden ja markkinaosuu-den tarkasteluun, jotka voimme edelleen viedä asiakkaamme eduksi?
Katson tätä hieman oman työni näkökulmasta. Nimenomaan tuo jälkimmäinen kysymys on mielenkiintoinen, kun keskeisin asiakkaamme toistaiseksi on julkishallinto. Mutta kysymys ei silti ole mahdoton, se vain muuttuu hieman. Millaisia välineitä voimme kehittää asiakkaallemme asiakastyöhön: mistä (ostaja)asiakkaamme tietää, mikä on hänen (käyttäjä)asiakkaalleen aidosti tärkeää? Millaisilla välineillä (ostaja)asiakkaamme voisi toimia tuloksellisesti omien asiakkaidensa kanssa? Ja vaikka (ostaja)asiakkaamme ei kaipaakaan markkinaosuutta, miten voimme auttaa (ostaja)asiakastamme olemaan arvostetumpi omien asiakkaidensa silmissä?
Toisen perusrakenteen, strategiset peruselementit, jota Slywotzky avaa, piirrän seuraavasti:
Asiakasvalintaan liittyy tietysti segmentointi ja sen selvittäminen, keitä haluamme ja keitä emme halua palvella. Tässä ei sinänsä ole mitään uutta, mutta kun toimimme palvelun-tuottajana julkishallinnolle, jonka logiikkana eri ole bisneslogiikka, mielenkiintoiseksi tulee kysymys ansainnasta: kuka sallii, että saamme korkean voiton? Kun emme tuota suoraan euroina mitattavaa hyötyä (emmekö? miksi emme? kuinka laatisimme mittarin?), ei esimerkiksi aikanaan sähkösopimusten kilpailutuksessa käytetty laskutustapa – puolet ensimmäisen vuoden säästöstä – ole mahdollinen. Eikä tuo muutenkaan toimisi, kun operoimme budjettitalouden kanssa… Mutta aivan vakavasti: miten pystymme luomaan sellaista arvoa, että kysymys hinnasta muuttuu (mielellään täysin) epäolennaiseksi?
Toinen mielenkiintoinen kysymys on se, keille asiakkaille voimme antaa aidosti lisäarvoa? Mikä on ostaja-asiakkaan saama lisäarvo ja mikä puolestaan käyttäjäasiakkaan – ja miten nämä sopivat yhteen? Äkkiä ajatellen tuntuisi siltä, että molemmille aito ja vahva lisäarvo olisi nykyisessä asiakaskunnassamme työllistyminen: ostaja ”kaunistaa” tilastoaan, käyt-täjä saa palkkapussin. Mutta molemmille tahoille on varmasti olemassa lisäarvoja, jotka eivät kohtaa keskenään. Lisäksi tilannetta mutkistaa se, että ostaja-asiakkaamme säätelee suuresti sitä, keistä tulee käyttäjäasiakkaitamme ja toisaalta myös kontrolloi käyttäjä-asiakkaitamme.
Strateginen kontrolli liittyy kahteen kysymykseen:
- miksi asiakas ostaisi meiltä; ja
- miksi asiakkaan on ostettava meiltä?
Ensimmäinen liittyy tietysti differointiin: mikä tekee arvolupauksemme ylivoimaiseksi ja erottaa meidät kilpailijoistamme? Toinen liittyy asiakkaamme ja/tai kilpailijamme neuvotteluvoimaan: olisiko joitakin tapoja, joilla voimme tuota neuvotteluvoimaa tasa-painottaa? Strategisia kontrollipisteitä on useita erilaisia: brändi, patentit, copyright, johtoasema tuotekehittelyssä, kustannusetu, jakelun kontrollointi, toimitusten kontrollointi, asiakkaan tietokannan hallinta, arvoketjun kontrolli ja vaikkapa ainutkertainen organisaatiokulttuuri muiden muassa.
Laajuus (scope) saa myös uuden näkökulman Slywotzkyn käsissä. Hän kysyy, mitä muu-toksia ”paletissa” tulee tehdä, jotta tarjoomamme on relevantti asiakkaalle, tuottaa korkean voittomarginaalin ja tarjoaa strategisen kontrollin… Sopivuus asiakkaalle on se, jota tarjoomassa luonnostaan haetaan, ja voittoakin osataan edellyttää. Mutta lähestytäänkö voittoa systemaattisesti ja se maksimoiden? Ja ennen muuta: osataanko ajatella strategista kontrollia lainkaan? – Tuntuu siltä, että lähtökohta on usein yrityksen oma ydinosaaminen, jota tarjotaan kaupan, jos se jollekin kelpaisi.
Arvoketjua Slywotzky lähestyy sekä perinteisestä että asiakaskeskeisestä näkökulmasta. Perinteinen arvoketju lähtee yrityksen voimavaroista (assets) ja ydinosaamisesta:
Uusi arvoketju lähtee asiakkaan prioriteeteista:
Asiakkaan prioriteeteilla Slywotzky tarkoittaa koko joukkoa ”vanhoja” arvioinnin kohteita: ostokriteereitä, päätöksentekoprosessia, ostokäyttäytymistä, toiminnallisia tarpeita jne… Mutta näiden lisäksi hän tuo mukaan uusia näkökulmia: asiakkaan preferenssit yleensä, valta, jopa asiakkaan suuttumus (meihin tai johonkin toiseen toimittajaan, vaikkapa). Ajatus muuttuu uudessa arvoketjussa täysin: ensin on se, mitä asiakas haluaa, sitten haetaan sopiva tai oikea tapa toimittaa. Vasta sitten tulee palvelutarjous, jonka toteutumiseen hankitaan oikea input, jonka tuottamiseen hankitaan oikeat voimavarat ja osaamiset. – Eihän tämä toki aivan näin suoraviivaista ole, mieluummin piirtäisin arvoketjun vaikkapa kehäksi, jossa ydinosaamiset ohjaavat hakemaan asiakkaita, joiden prioriteetit sopivat yrityksellemme jne…
Yksi näitä prioriteetteja säätelevä elementti on asiakkaan ”kokonaistalous” (systems economics), josta tuote tai palvelu on vain pieni osa. Slywotzky kuvaa tätä pienellä ja isolla laatikolla:
”Kokonaistalouteen” kuuluvat muun muassa käyttökustannukset, varastointi, poisto, ostoon käytetty aika jne… Onko yrityksessä koskaan systemaattisesti pohdittu koko arvo-ketjuasiaa, saati sitten että hahmottaisimme oman palvelumme osuuden asiakkaan kokonaistaloudessa. Tässä on mielestäni erinomainen kehityshaaste:
- miten ja millä välineillä perehdymme (ostaja)asiakkaan kokonaistalouteen;
- miten ja millä välineillä kartoitamme (ostaja)asiakkaan prioriteetit – sekä julki-lausutut että piilossa olevat; ja
- miten muotoilemme oman palvelutarjoomamme siten, että se vastaisi mahdolli-simman hyvin sekä (ostaja)asiakkaan kokonaistalouteen että prioriteetteihin?
Arvoketjuun liittyy vielä yksi mielenkiintoinen käsite, arvon siirtyminen (value migration).[1] Arvo on muuttuva suure, joka liikkuu arvoketjun eri osissa: joskus arvo on materiaaleissa tai tuotteessa, joskus se siirtyy siitä palveluun, joskus liiketoimintamalliin ja niin edel-leen… Tästä ei tässä yhteydessä muuta kuin kursorinen kommentti: tämä on yksi keskeisiä muutosulottuvuuksia, ja vaatii kokonaan oman tarkastelunsa.
Suosittelen myös tätä kirjaa kaikille sellaisille johtajille, joita aidosti askarruttaa tulevaisuus ja siinä menestyminen. Minusta voitto tai kannattavuus on erinomainen lähtökohta liiketoiminnan suunnittelulle, ja tuntuu siltä, että se on hyvin usein unohtunut tai jäänyt ”elämäntapayrittäjyyden” tai ”puuhastelun” alle. Kenties osin siitäkin syystä, että kovin usein voittoa pidetään moraalittomana (?) – eihän sitä nyt toisten työllä saa rikastua…
Kirjojen ensimmäinen suuri anti on johdonmukainen erilaisten mallien esittely. Toinen anti on näihin kuvauksiin liittyvä case –aineisto. Miten nämä mallit ovat ”elävässä elämässä” toteutuneet? Kolmas merkittävä anti on ”käsikirja” ja siihen liittyvät tarkistuslistat ja työkirjapohjat. Kuka tahansa voi lähteä haluamallaan syvyystasolla pohtimaan oman liiketoimintansa ulottuvuuksia näiden apuvälineiden kautta.
Yritin löytää myös kritiikkiä, jota tähän kirjaan olisi suunnattu, mutta en sellaista löytänyt. Varmasti kritisoitavaa on, jotkut mallit ovat ehkä yliyksinkertaistettuja ja ehkäpä myös reaalimaailman monimutkaisuus jää paitsioon, mutta ajatusten herättäjinä Adrian Slywotzkyn kirjat ovat yleensäkin erinomaisia. Mies on muuten myös erinomainen esiintyjä, hänet on valittu Yhdysvalloissa vuoden konsultiksi kaksi kertaa (2000 ja 2008) – toki ennen muuta noihin vuosiin sattuneiden kirjajulkaisujen vuoksi, kirjojen joista on tullut bestsellereitä välittömästi.
