• Kirjapinkka-blogi
• 08.01.2011 00:00

Byrnes, J. (2010) Islands of Profit in a Sea of Red Ink (Portfolio/Penguin, New York, NY)

Miksi 40% liiketoiminnastasi on kannattamatonta – ja kuinka korjata tilanne?

Tässä on Jonathan Byrnesin kirjan Islands of Profit in a Sea of Red Ink (Portfolio/Penguin, 2010) keskeisin kysymys. Byrnes luennoi MIT:ssa niin maisterikoulutuksissa kuin johtajakoulutuksissakin ja tekee lisää konsultointia laajasti erilaisissa organisaatioissa.

Islands of Profit täydentää mukavasti aikaisemmin NAVIGEN Oy:n kirjapinkassa käsiteltyä Kimin ja Mauborgnen kirjaa Blue Ocean Strategy.

Kirja alkaa kuitenkin varsinaisesti toisella tärkeällä kysymyksellä: ”Kuka johtaa kannattavuutta?” Kysymys on hämäävän yksinkertainen, mutta johtaa kiinnostaviin pohdintoihin. Kuka esimerkiksi hallinnoi asiakassuhteiden kannattavuutta? Kaikki asiakkaat eivät ole kannattavia, joten millä tavoilla kutakin segmenttiä tulisi palvella?

Useimmat myynnin palkitsemisjärjestelmät rakentuvat liikevaihdolle, mutta kaikki myyntieurot eivät ole samanarvoisia. Byrnes arvioi, että 20-30% myynnistä on kannattavaa, 30-40% kannattamatonta – ja loput marginaalista myyntiä. Jos jokaista euroa pidetään samanarvoisena, silloin myös jokainen kustannuseuro on samanarvoinen, ja tämä johtaa vääristymään, sillä kannattaviin asiakkaisiin kannattaa sijoittaa myös enemmän esimerkiksi palvelu- tai markkinointieuroja. Ja kannattamattomiin niitä ei kannata sijoittaa lainkaan…

Byrnes tuo keskusteluun käsitteen täsmämarkkinointi. Massamarkkinoilla vallitsi 4 P:tä (product, place, promotion ja price). Uudet markkinat tarvitsevat viidennen P:n (profitability), sillä kannattavuus tehdään suuressa määrin suoraan mikrotason kannattavuutta maksimoimalla, hyödyntämällä kaikkia arvoketjun vaiheita. Tämä e tietenkään onnistu tyhjiössä, ja kannattavuuden luominen täytyy kytkeä vahvasti yrityksen strategiaan. Byrnes ei tässä hienostele, vaan määrittää strategian peruselementit todella yksinkertaisesti (erityisesti, kun ottaa huomioon, että hän opettaa myös strategista ajattelua MIT:ssa):

1. kyse on vain ja ainoastaan asiakkaan arvosta;
2. strategia määritetään sillä, mille sanot ei; ja
3. sinun on syytä olla paras jossakin.[1]

Kun ajatellaan, että ”yritys on olemassa palvellakseen asiakkaitaan”, on hämmästyttävää, kuinka moni yritys pitää asiakkaitaan itsestään selvinä, ja keskittyy vain oman toimintansa kehittämiseen. Aivan liian usein on vallalla piiloinen käsitys, että asiakkaan tarpeet ovat pysyviä ja selkeästi määriteltyjä, ja sen vuoksi keskeinen ongelma on optimoida se prosessi, jolla nuo tarpeet täytetään. Tämä oletus on Byrnesin mukaan yksi strategia-ajattelun ydinvirheistä! Lähtökohtana strategian luomisessa tulee olla arvonluonti asiakkaalle, ja se edellyttää syvällistä asiakkaan tarpeiden ymmärtämistä ja pyrkimystä (ja kykyä) löytää innovatiivisia tapoja vastata noihin tarpeisiin. Tätä kautta voi syntyä (ja usein syntyy) sekä hyvää kannattavuutta että vahvaa kilpailuetua pitkällä aikajänteellä.

Toinen kohta kytkeytyy useimpien yritysten piiloiseen (ja usein julkilausuttuunkin) pyrkimykseen tavoittaa kaikki mahdolliset asiakkaat. Tämä on sekä kannattamatonta että epärealistista. Tietoinen strategia mahdollistaa yritykselle kahden asian erinomaisen suorittamisen:

1. keskittymisen yrityksen tuottoisimpaan kohteeseen; ja
2. kaikkien toimintojen kohdentamisen tähän kohteeseen siten, että yritys voi ”omistaa” tämän markkinaosuuden.

Nopein ja vahvin tapa kasvattaa myyntiä on muodostaa partnerisuhde parhaiden asiakkaiden kanssa, ja vahvistaa heidän kannattavuuttaan innovatiivisilla yritysten välisillä toiminnoilla.[2]

Byrnesin tapa lähestyä asiaa on kolmivaiheinen. Ensin kartoitetaan, mitkä asiakkaat, tuotteet ja toiminnot ovat kannattavia valitussa liiketoimintamallissa (profit mapping). Kannattavuusvivut (profit levers) ovat niitä yrityksen liiketoimintamallin elementtejä, joilla kannattavuutta voidaan lisätä valitsemalla ”oikeat” asiakkaat, lisäämällä näiden asiakkaiden osuutta kokonaisuudessa, ja muuntamalla ”huonoja” asiakkaita hyviksi asiakkaiksi. Kannattavuuden johtamisen prosessi (profitability management process) on organisaation menettelytapa, jolla se saattaa linjaan liiketoimintamallin ja päivittäisen liiketoiminnan.

Kartoituksessa riittää 70%:n tarkkuus. Se antaa alkuvaiheessa riittävän kuvan siitä, mitkä asiakkaat ovat kannattavia. Tässä yhteydessä ei kuvata tuota prosessia tarkemmin, mutta asiasta kiinnostuneiden kannattaa hankkia joko tämä Byrnesin kirja tai jokin muu vastaava teos, jossa opastetaan tuon kartoituksen tekoon. Kartoituksella on heti toiminnallisia vaikutuksia: esimerkkeinä toimivat sekä Dell (siirtyminen varaston ylläpitämisestä kysynnän hallintaan) ja vähittäiskauppa (valikoiman [täsmä]hallinta, asiakaspalvelun johtaminen ja varaston virtauksen optimointi). Kartoitus toimii pohjana myös järjestelmälliselle (kannattavien) asiakkuuksien syventämiselle ja henkilökunnan valmennukselle, kehittymisen mittaamiselle sekä ongelmien analysoinnille ja ratkaisulle.

Olen itse varsin viehättynyt Byrnesin tavasta ajatella – tavasta ajatella jotenkin epäortodoksisesti. Tästä toimii esimerkkinä tavanomaisen ylittävän asiakaspalvelun pohdinta. Byrnes pyytää johtajaworkshopissaan ensin pohtimaan seuraavaa kysymystä: Millainen olisi pahin asiakaspalvelupainajaisesi? Vastaukset vaihtelevat toimitusvirheistä puhelinpalvelun epäonnistumiseen, määräaikojen pettämisestä teknisen tuen takkuiluun… Seuraava kysymys on mielenkiintoinen: Mikä olisi sellainen kilpailijasi tekemä asiakaspalvelun muutos, joka olisi pahin painajaisesi? – Tämä muuttaa pohdinnan aivan toiselle tasolle, uuteen, proaktiiviseen paradigmaan. Nyt vastaukset ovat seuraavan tyyppisiä: kilpailija löytää sellaisen kriittisen asiakaspalvelun alueen, jonka me olemme laiminlyöneet tai kilpailija kerää paremmin asiakastietoa ja pystyy kohdentamaan tarjouksensa meitä paremmin… Tästä edetään kartoittamaan tyypillisten (kannattavimpien) asiakkaiden palvelukanavia ja sitä myötä tarkastelemaan koko arvoketjua ja luomaan strategista asiakaspalvelua. Ei riitä, että tarjoamme vain innovatiivista asiakaspalvelua, vaan se täytyy kohdentaa eri asiakasryhmiin eri tavoilla, yrityksen strategisten valintojen pohjalta. Yhdeksi välineeksi tähän Byrnes tarjoaa palvelun differointimatriisia (service differentation matrix), joka erottelee asiakkuudet sekä koon että innovaatiohalun perusteella vakiintuneisiin, kehittyviin, integroituihin ja strategisiin asiakkuuksiin.

Vakiintuneisiin asiakkuuksiin palvelu tarjotaan rajoitetulta listalta, luotettavasti, vakioidusti ja kustannustehokkaasti. Integroitujen asiakkuuksien kohdalla tilanne on samantyyppinen, mutta niihin tulevat mukaan prosessiohjaus ja yhteistyö, ja listakin on laajempi. Kehittyvien asiakkuuksien kohdalla voi puhua rajoitetusta erikoistamisesta, johon kytkeytyvät toiminnallisesti ensiluokkainen asiakaspalvelu ja tiettyihin erityistarpeisiin vastaaminen. Strategiselle asiakkuudelle on puolestaan ominaista täydellinen integraatio, yhteinen suunnittelu ja kehittäminen sekä 3-5 vuoden sopimusjänne, jossa myös riskiä on jaettu molempien osapuolten kesken. – Vastaavalla tavalla voidaan tarkastella (ja eriyttää) myös toimitusketjua sekä tuote- että asiakaskohtaisesti. On ydintuotteita ja –asiakkaita, ja niitä jotka eivät ole tuota ydintä: tällöin toimitusaikaa ja –tapaa on mahdollista säätää sekä strategisesta että kannattavuusnäkökulmasta käsin.

Kirjan viimeinen osa käsittelee kannattavuuden (ja asiakkuuksien) johtamista ja toimii eräänlaisena muistilistana johtajalle. Oman työni kannalta nostan tästä kuitenkin esiin yhden erityisen seikan: kannattavuuden johtamisen ottaminen yrityksen näkökulmaksi edustaa sellaista paradigmaattista muutosta, että se vaatii koko henkilöstön valmentamista uuteen ajattelutapaan. Se on hyvin jäsentynyttä työskentelyä, jossa kokonaisuus syntyy seuraavan ketjun kaltaiseksi:

1. luodaan asiakasprofiili;
2. tunnistetaan halutuimmat asiakkuudet;
3. tunnistetaan näiden asiakkaiden tarpeet;
4. päätetään tavat, joilla kukin ovi avataan (so. millä tavalla asiakasta lähestytään);
5. luodaan toimintasuunnitelma (vaiheet, resurssit, mittarit, välitavoitteet); sekä
6. luodaan valmennussuunnitelma kaiken edellä kuvatun toimeenpanon tukemiseksi.

Tämä artikkeli jää monelta osin ohueksi kuvaukseksi kannattavuuden analysoimisesta ja johtamisesta, mutta jos tämä herättää mielenkiintosi, tarkoitukseni on saavutettu. Itse koen tämän (minulle) erilaiseksi ja uudeksi tavaksi lähestyä asiakkaitani, ja uskon, että tällaisesta lähestymistavasta on merkittävää hyötyä oman toimintani kehittämiseen, liiketuloksen parantamiseen ja ennen muuta oman ajankäyttöni tuottavampaan suuntaamiseen. Suosittelen perehtymään näihin ”kannattaviin saariin punaisen musteen meressä”.