• Kirjapinkka-blogi
• 01.03.2011 00:00

Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010) BUSINESS MODEL GENERATION - A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers (John Wiley & Sons, Hoboken, NJ)

Alex Osterwalderin ja Yves Pigneurin Business Model Generation on pitkän kokeellisen yhteistyön tulos, johon on osallistunut 470 avustajaa 45 maasta – ja jonka erinomaisesta designista vastaa Alan Smith. Kirjan pääosassa on liiketoimintamallin kehikko (Business Model Canvas), joka koostuu 9 osa-alueesta. Sen kautta esitellään joukko erilaisia malleja, joissa hyödynnetään myös muiden tuottamia oivalluksia: tällaisia ovat esimerkiksi sinisen valtameren strategia, pitkä häntä ja ilmainen.

 Määritellään kuitenkin ensin liiketoimintamalli:

Liiketoimintamalli kuvaa sen tavan, jolla organisaatio luo, jakelee ja ottaa haltuunsa arvoa.

Alla olevassa kuvassa on esitetty kaavamaisesti ne 9 osa-aluetta, joista ”canvas” rakentuu:

Ensimmäinen kysymys kuuluu: Kenelle me luomme arvoa? Tarkastelun kohteeksi asettuvat asiakassegmentit. Massamarkkinat eivät erottele asiakassegmenttejä – fokus on yhdessä suuressa ryhmässä, jolla katsotaan olevan suunnilleen samanlaiset tarpeet ja ongelmat. Kulutuselektroniikka on yksi alue, joka käyttää tämän tyyppistä liiketoimintamallia. Toiset puolestaan suuntaavat niche –markkinoille: tarjous räätälöidään spesifien vaatimusten mukaisesti. Useat alihankkija-suhteet perustuvat tähän malliin. Kolmas tapa on segmentoida asiakkaat – kuten vaikkapa pankit tekevät – niiden nettoarvon mukaan. Jotkut puolestaan palvelevat kahta hyvin erilaista asiakasryhmää. Esimerkki tällaisesta diversifioinnista on nykyisin Amazon.com, online –kirjakauppa, jonka uutena tarjouksena ovat pilvipalvelut (cloud computing) internetyhtiöille.

Toinen osio on arvolupaus. Olen toisaalla kirjoittanut, että ei kannata kysyä ”Mitä kilpailijat tekevät?”, vaan

”Mitä vaihtoehtoisia arvolupauksia asiakkaat saavat, jotka meidän täytyy lyödä omalla, ylivoimaisella lupauksellamme?” Tähän asti useimmissa tarkasteluissa on tuotu esille joukko erilaisia mahdollisia lupauksia (kuten myös tässä kirjassa): tarjolla on huippupalvelua, tunnetta (< brändi), suorituskykyä, turvallisuutta ja kestävyyttä, lisäominaisuuksia, nopeaa saatavuutta, personointia, lisäpalveluja, vaivattomuutta, poikkeuksellista nopeutta, poikkeuksellisia arvoja, parempaa pakkausta tai presentaatiota, uusia jakelukanavia tai itsepalvelun ulottuvuuksia, ja hieman vanhahtavasti (joskaan ei välttämättä vähäarvoisena) ystävällisyyttä

ja viehättävää henkilökuntaa. You choose! Minusta on erinomaisen kiinnostava lähtökohta ryhtyä miettimään oman arvolupauksen kokonaisuutta ja tuon kokonaisuuden suhdetta kilpailijakenttään. Tätä en ole nähnyt syvällisemmin analysoituna missään, jos kohta niinkin on varmasti jossakin tehty.

Arvolupaukseen liittyen voi esittää myös aidosti hyödyllisen kysymyksen pohdittavaksi:

Mitkä ovat viisi kaikkein tärkeintä attribuuttia, joilla kilpailet markkinassa ja jotka luonnehtivat yrityksesi tarjousta?

Kolmas elementti muodostuu jakelukanavista. Kanavat voivat olla omia tai partnereiden kanavia, samoin ne voivat olla suoria tai epäsuoria. Omien kanavien rakentaminen voi olla kallista, mutta jättää mahdollisesti paremman marginaalin; partnereiden kanavat puolestaan voivat tuota marginaalia syödä, vaikka niiden avulla voidaan kenties tavoittaa suurempi kohderyhmä ja hyötyä muutenkin partnereiden vahvuuksista. Taitolaji tässä on yhdistää sopivat kanavat siten, että niiden avulla maksimoidaan sekä asiakaskokemus että kannattavuus.

Toinen mielenkiintoinen ulottuvuus kanaviin liittyen on kanavan eri vaiheiden kuvaaminen. Ensimmäinen vaihe on tietoisuuden herättäminen: kuinka kohotamme asiakkaiden tietoisuutta yrityksemme tuotteista ja palveluista? Millaiset kanavat tähän ovat tehokkaimpia? Toinen vaihe on arviointivaihe: kuinka autamme asiakastamme arvioimaan arvolupaustamme? Kolmas on ostovaihe: kuinka mahdollistamme asiakkaillemme tiettyjen tuotteidemme tai palvelujemme ostamisen? Tätä seuraa jakeluvaihe: kuinka toteutamme arvolupauksemme asiakkaallemme. Ja viimeisenä after sales –vaihe: kuinka huolehdimme asiakkaallemme ostamisen jälkeisen tuen? – Vaikuttaisi siltä, että kullekin vaiheelle optimaalisen kanavarakenteen luominen on paitsi haastava myös kannattava hanke.

Neljäntenä tarkastelun kohteena on asiakassuhteen hoitaminen. Millaista suhdetta kukin asiakassegmentti odottaa ja kuinka näitä suhteita ylläpidetään? Osa palveluista voidaan automatisoida, osa siirtää itsepalveluun; toisaalta tarvitaan henkilökohtaista asiakaskontaktia, ja joidenkin asiakkaiden kohdalla on perusteltua rakentaa avainasiakkuuksia, joihin sidotaan merkittävästi tavanomaista enemmän henkilökohtaista kontaktia. Uusia muotoja edustavat sekä yhteisöt että yhteinen tuotanto: jälkimmäisestä on hyvä esimerkki Amazon.com, joka kutsuu asiakkaitaan kirjoittamaan kirja-arvosteluja ja siten luomaan lisäarvoa toisille asiakkaille.

Viides osio on liikevaihto. Mistä arvosta asiakkaamme ovat todella valmiita maksamaan? Mistä he tällä hetkellä maksavat? Millä tavalla he tällä hetkellä maksavat? Millä tavalla he haluaisivat maksaa? Millainen on kunkin toiminnon osuus kokonaisliikevaihdosta? On useita tapoja luoda liikevaihtoa: tavaran tai palvelun myynti, käyttömaksu, tilausmaksu, vuokraus tai leasing, lisenssien myynti, välityspalkkioiden laskuttaminen tai vaikkapa toiminnan rahoittaminen mainoksilla. Kiinnostava kysymys on myös se, millainen hinnoittelumekanismi valitaan – ääripäissä ovat kiinteä ja dynaaminen hinnoittelu.

Kuudenneksi ”canvas” käsittelee avainresursseja peruskysymyksenään seuraava: Mitä avainresursseja arvolupauksemme edellyttää? Avainresurssit –kohdan voisi jakaa myös (kuten se toisaalla on tehtykin) kahteen osaan, jossa toisen puolen muodostavat nämä resurssit ja toisen puolen ydinosaamiset. Resurssit jaetaan yleensä fyysisiin (tilat, koneet, kanavat jne), intellektuaalisiin (patentit, brändit, asiakastietokannat jne), inhimillisiin (henkilöstö) ja taloudellisiin (joita ovat käteisen rahan lisäksi esimerkiksi luottorajat tai käytettävissä oleva optiopooli).

Kun edellä kysyttiin mitä avainresursseja arvolupauksemme edellyttää, seuraavaksi kysytään mitä avaintoimintoja arvolupauksemme edellyttää? Näitä voivat olla kehitystyö (esimerkiksi Microsoft), jakeluketjun hallinta (Dell), ongelmanratkaisu (McKinsey), alustan tai verkoston hallinta (eBay) tai aivan ”perinteinen” tuotanto. Jokaiselle yritykselle on haettavissa avaintoimintojen optimaalinen yhdistelmä, ja (luultavasti) tuo yhdistelmä on jokaiselle yritykselle omanlaisensa.

Avaintoimintojen kannalta keskeinen elementti on myös yhteistyöverkosto, jonka avulla voidaan ensinnäkin saavuttaa mittakaava- ja kustannushyötyjä. Toinen motiivi yhteistyölle voi olla tiettyjen resurssien ja toimintojen hankkiminen osaksi omaa konseptia. Yhteistyö voi olla myös keino vähentää riskiä ja epävarmuutta; joissakin tapauksissa on järkevämpää, että kilpailijat muodostavat keskenään jonkin asian suhteen strategisen allianssin samalla kun kilpailevat toisilla areenoilla keskenään. Yksi esimerkki tällaisesta strategisesta allianssista on ollut kulutuselektroniikan, tietokoneiden ja medioiden valmistajien yhteistyö Blu-ray –levyn kehittämiseksi. Kilpailijoiden muodostamien allianssien ohella on tietysti luontevaa, että ei-kilpailijat muodostavat alliansseja täydentääkseen toisiaan. Joissakin tapauksissa perustetaan myös yhteisyrityksiä uuden liiketoiminnan kehittämiseksi. Neljäs yhteistyön muoto ovat sellaiset ostaja-alihankkija –suhteet, jotka on ”virallistettu”, ja joilla pyritään takaamaan keskeytymätön (esimerkiksi komponenttien) toimitusketju.

Viimeisenä kohtana käsitellään kustannusrakennetta. Yleisesti ottaen on tietysti totta, että kaikissa liiketoimintamalleissa pyritään minimoimaan kustannuksia. Mutta on mielenkiintoista havaita, että toisille liiketoimintamalleille kustannusten leikkaaminen on tärkeämpää kuin toisille! Osa liiketoimintamalleista on kustannusten perusteella (cost-driven) hinnoittelevaa, osa taas arvon perusteella (value-driven): edellisistä ovat hyviä esimerkkejä vaikkapa halpalentoyhtiöt, jälkimmäisistä luksushotellit. Edellisille on keskeistä kaikissa kohdissa mahdollisimman kustannustehokas rakenne. Jälkimmäisiä luonnehtii ”premium value” –tarjooma ja pitkälle viety henkilökohtainen palvelu, jolloin kustannusten osuus ei ole samalla tavalla merkittävä (koska asiakas on valmis maksamaan eikä kilpailu tapahdu lainkaan hinnalla).

Tässä lyhyt kuvaus business canvas –mallista, tässä laajuudessa vain herättämään mielenkiintoa ja kysymyksiä, tarkoituksena ei olekaan tarjota tässä vastauksia. Eikä se olisi mahdollistakaan, kun jokaisella liiketoiminnalla on omanlaisensa ”mix” näistä ulottuvuuksista.

Otan tässä vielä esimerkiksi Applen iPodia kuvaavan liiketoimintamallin, josta ilmenee mielestäni erinomaisesti ”kartan” laatimisessa tavoitteena oleva selkeys ja yksinkertaisuus. Prosessina mallia rakennetaan erilaisilla tekniikoilla, joita ovat mm. asiakkaan näkemysten hyödyntäminen[1], ideoiden kokoaminen, ”kuvantaminen” (so. visual thinking), prototyyppien rakentaminen, tarinoiden luominen ja skenaarioiden tarkastelu. Mallia rakennetaan ottamalla ensinnäkin riittävän iso pohja tuosta edellä esitetystä kuvasta (tai sen variaatiosta, joka löytyy myös tämän kirjapinkan liitteenä): sopiva koko voisi olla 1½ x 3 metriä, ja helpoiten se tietysti onnistuu heijastamalla se seinälle. Näin suuri koko on tarpeen, jotta voidaan luontevasti käyttää esimerkiksi viestilippuja (mallia 3M, keltaisia – ja toki muunkin värisiä), joita on helppo lisätä ja poistaa, siirrellä ja vaihdella.

Mutta se iPod –kuva:

Ydintoimintoina on mainittu tuotteen design ja markkinointi; sen alla oleva ruutu (jonka tunnus jää viestilipun peittoon) on ”avainresurssit”.

Kirjassa on huikea määrä erilaisia esimerkkejä ja tekniikoita, joita voi hyödyntää liiketoiminnan mallintamisessa, eikä tässä yhteydessä ole mahdollisuutta edes viitata niihin kaikkiin (eikä edes pieneen osaan niistä). Henkilökohtaisesti pidän tätä kirjaa parhaana aiheesta koskaan lukemaani, ja kun sen hintakin on enemmän kuin kohdallaan (esimerkiksi nettikirjakauppa Adlibris tarjoaa sitä hintaan 21,80 euroa), lienee helpointa, kun tilaat sen itsellesi. Mutta heitän tähän lopuksi yhden ajatuksen, joka itseäni viehättää: entä jos valitset kaksi ulottuvuutta ja niiden kautta luot neljä erilaista skenaariota omasta liiketoimintamallistasi? Minun työssäni kuvio voisi lähteä tällaisesta:

Millainen sinun mallinnoksesi olisi? Kannattaisiko ryhtyä pohtimaan – ja tekemään perusteltu valinta?