• Kirjapinkka-blogi
• 31.03.2011 00:00

Conaty, B. & Charan, R. (2010) THE TALENT MASTERS: Why Smart Leaders Put People Before Numbers (Crown Business, New York, NY)

Ram Charan on ollut vuosia kestosuosikkini, mutta olisiko nyt ilmassa jonkinlaista ”taisteluväsymystä”, sillä The Talent Masters on enemmänkin kokeneiden konkareiden tarinointia kuin tutkimuksellista aineistoa. Jos tätä vertaa esimerkiksi Jim Collinsin tuotantoon (uusinta[1] lukuun ottamatta, joka oli Collinsiltakin rimanalitus), ollaan kaukana huippusuorittavien yhtiöiden tunnuslukujen ohjaamasta lähestymistavasta. Mutta jos emme välitä tästä tarinallisuudesta – ja narraatioissa toki on usein paljonkin viehättävää – löytyy kirjasta mielestäni myös paljon huomionarvoista. Paluu perusteisiin tuskin tekee kenellekään pahaa…

 Kirjan alussa nostetaan esille Steve Jobs esimerkkinä ”talentin” mestareista. Vaikka ”listaus” ominaisuuksista onkin moneen kertaan pureskelua erilaisissa yhteyksissä, nostan Conatyn ja Charanin koostamat seikat tässä kuitenkin esille vielä kerran. Mielestäni ne ansaitsevat pohdintaa ja kysymyksen ”Kuinka voisin siirtää jotakin tästä omaan liiketoimintaani tai pohtia liiketoimintaani näistä näkökulmista?”

Jobs

• on kykenevä hinnoittelemaan tuotteensa [perustellusti tai ei, rk] ylimpään hintaluokkaan
• etsii epäjatkuvuuksia – jatkuvasti
• luo differoidun tuotteen, joka paitsi mahdollistaa korkean katteen luo myös tunnettuutta brändille
• hahmottaa uudenlaisia liiketoimintamalleja
• näkee tuotteen kokemuksena
• korostaa designia, (käyttö)mukavuutta, yksinkertaisuutta ja eleganssia
• hakee ideoita hyvin erilaisilta toimialoilta
• paketoi kaiken mahdollisimman yksinkertaisiksi sanomiksi…[2]

Conaty ja Charan toteavat, että strategia syntyy ihmisten mielissä, heidän kognitiivisen ”pelikenttänsä” kautta. Ensin tarvitaan kykyä erottaa se, millä on todella merkitystä. Sitten täytyy ymmärtää ympäristössä esiintyviä trendejä. Täytyy olla myös halua ottaa riskejä ja valmiutta säätää strategiaa muutostilanteissa. Ei siis mitään uutta tai ihmeellistä. Mutta ei tarvitse ollakaan. Nostan tässä esille kaksi seikkaa. Käänsin ilmaisun cognitive makeup kognitiiviseksi pelikentäksi, kun en oikein parempaakaan ilmaisua löytänyt. Tämä pelikenttä on mielestäni tarkastelun arvoinen: millaisilla kentillä ihmiset liikkuvat? Miten noita kenttiä voi tunnistaa, entä kehittää? Toinen seikka on kyky erottaa merkityksellinen: miten saamme sen nousemaan kokonaishälystä esille? Vai tulisiko sana differentiate kääntää tässä yhteydessä erilaistamiseksi? Miten erilaistamme merkityksellisen? –Tällaisissa kysymyksenasetteluissa avautuu mielestäni tämän kirjan paras anti, ja näitä kysymyksiä voi esittää pitkin kirjaa…

Pari muutakin ”määrittelyä” haluan nostaa esille. Ensin on kysymys johtamisesta. Conaty ja Charan toteavat, että johtamisen mikä (what) on siinä, että asiat saadaan tehdyiksi (getting things done). Johtamisen miten (how) puolestaan tarkoittaa, että johtaja käyttäytyy tavalla, jota toiset ihailevat ja haluavat seurata. Tällöin päästään pohtimaan luonteen ja integriteetin merkitystä.

Toinen kiinnostava erottelu syntyy sanoista capacity, kapasiteetti, ja capability, kyvykkyys. Kun kapasiteetti tarkoittaa (Conatyn ja Charanin mukaan) sitä, että saadaan tehtyä enemmän samaa työtä, ja kyvykkyys taas sitä, että saavutetaan enemmän tekemällä korkeamman tason työtä, kumpaa kannattaa kehittää enemmän? Jos halutaan kehittää kyvykkyyttä, siihen tarvitaan harjoitusmaastoa ja mahdollisuuksia, ja sen vuoksi suositellaankin kasvua tukevien tilaisuuksien – joista Conaty ja Charan käyttävät termiä accelerator experiences – jatkuvaa tarjoamista.

Kirjan loppupuolella käsitellään myös johtajan itsetuntemusta. Kuinka hyvin johtaja tuntee sisimmän ytimensä: uskomuksensa, arvonsa, emotionaaliset reservinsä ja tunteensa? Mitkä asiat laukaisevat tiettyjä reaktioita? Millaiset asiat ahdistavat, millaiset taas luovat mielenrauhaa? Motivaatio, psykologiset mieltymykset ja vastenmielisyydet, motiivit ja arvot tavoitteiden saavuttamiseksi, ovat kaikki osa emotionaalista syvärakennetta, joka on tuolla sisimmässä ytimessä. Näistä elementeistä tietoiseksi tuleminen ja niiden (jonkinlainen, RK) hallinta ovat johtajuuden kehittymisen ja tehokkuuden keskiössä. Tähän liittyvät myös elämänarvot ja johtajan kokemus oman elämänsä tarkoituksesta.

Coachingiin suhteutettuna edellä kirjoitetusta syntyy mielenkiintoinen ulottuvuus. Kuinka autamme johtajia tunnistamaan sisäisen ytimensä? Hyviä kysymyksiä ovat esimerkiksi:

• Mikä minua ”hiertää”, mikä syö sisäistä energiaani? Kuinka voisimme ilmaista nämä ongelmat mahdollisimman täsmällisesti ja sitten kehystää niitä uudelleen ja uudelleen, jotta se, mikä on piilossa, tulisi näkyväksi?
• Miksi tukahdutan tätä asiaa enkä pääse selkeään ratkaisuun? Eikö minulla ole kykyä nähdä erilaisia vaihtoehtoja vai enkö pidä noiden vaihtoehtojen seuraamuksista? Vai pelkäänkö niitä reaktioita, joita tämän asian ratkaiseminen aiheuttaa?
• Käytänkö vanhaa menestystä tuottanutta mallia edelleen, vaikka se on jo aikansa elänyt eikä toimi enää uudessa kontekstissa? Tekeekö aikaisempi menestykseni minusta liian itsevarman?
• Mikä ydinarvoni tai olettamukseni haittaa oikean ratkaisun muotoilua? Täytyykö odotuksia säätää jollakin tavalla? Tarvitsenko coachin (tai muun henkilön), joka voi toimia peilinä näiden asioiden prosessoinnissa?

Laajemmassa mielessä, ja erityisesti kun ajattelemme suuryrityksiä (miksei myös keskisuuria yrityksiä), The Talent Masters kääntää myös seuraajavalinnan ympäri. Mieluummin kuin etsiä ihmisiä täyttämään tiettyjä positioita kannattaisi Conatyn ja Charanin mukaan korostaa nykyisten johtajien talentin kehittämistä, avaamalla heille polkuja kasvuun ja kehittymiseen. Parhaimmillaan tämä johtaa siihen, että kun arvotettujohtaja siirtyy yrityksestä pois, vastuuseen jäävät ihmiset tietävät, mitä tehdä. He ymmärtävät yrityksen liiketoiminnan, heillä on käsitys mahdollisten seuraajien vahvuuksista ja kehittymistarpeista (Conaty ja Charan tietoisesti välttävät sanaa heikkous), ja he ovat valmistautuneet täyttämään syntyvän aukon. Päämäärä on selkeä: ei katkosta toimintaan, ei ihmisille aikaa surkutteluun, ei jahkailua päätöksenteossa eikä myöskään kilpailijalle mahdollisuutta kaapata osaavaa henkilöstöä.

The Talent Masters on kirja, jota voi mielestäni helposti lukea kahdella tasolla. Toinen on johtajan kehittymisen taso, ja johtajuuden jatkuvuuden turvaamisen taso. Toinen taso on organisaation taso: kuinka organisaatiosta itsestään tulee ”talent master”. Lukipa kirjaa kummalla tasolla tahansa, kiinnostavia ajatuskulkuja se herättää. ”Tarinoiden” sisältä löytyy aina ”pieniä timantteja”.