• Kirjapinkka-blogi
• 30.11.2011 23:01

Goldratt, E.M. (2004, 3.rd rev. ed.) THE GOAL: A Process of Ongoing Improvement (North River Press, Great Barrington, MA)

Marraskuun kirjapinkkaan olen valinnut siinä mielessä hyvin poikkeuksellisen teoksen, että se käsittelee ensisijaisesti tuotannon- ja materiaaliohjausta, jotka ovat itselleni palvelutuottajana kovin vieras aihe. Mutta perusteluna valinnalle: Eli Goldrattin kirja The Goal on laajentunut kokonaiseksi johtamisfilosofiaksi.

Goldratt esittää ideansa novellin muodossa, jossa ihmiset käsittelevät ongelmia, joita johtajat kohtaavat kotona ja työelämässä päivittäin. Päähahmona on Alex Rogo, joka saa tehtäväkseen kääntää tehtaansa tuotannon voitolliseksi – sivujuonteena mukana kulkee kertomus Rogon yksityiselämän vaikeuksista työn ottaessa miehestä kaiken irti…

Goldrattin kapeikkojen teoria alkoi tästä kirjasta. Kapeikkoteoria (theory of constraints, TOC) on alun perin tuotannonohjaukseen ja materiaaliohjaukseen liitetty menetelmä, jolla pyritään systeemin suorituskykyä rajoittavien esteiden hallintaan. Se asettaa kyseenalaiseksi monia perinteisiä tuotannon johtamis- ja ohjaustapoja sekä pakottaa arvioimaan uudelleen toimintaa eri puolilla yritystä.

Kapeikkoteorian ydinajatus on, että organisaatioita voidaan mitata ja kontrolloida kolmella ulottuvuudella: läpivirtaus (throughput), varastot (inventories) ja toimintakustannukset (operational expenses). Läpivirtaus tarkoittaa määrää, jolla systeemi tuottaa myynnin avulla rahaa. Varastot (tai pääomainvestoinnit) ovat kaikki se raha, jota systeemi on investoinut materiaaleihin. Toimintakustannukset ovat kaikki se raha, jota systeemi käyttää muuntaessaan varastoa läpivirtaukseksi. Tavoite on voiton tuottaminen. Kaikki muut hyödyt voidaan johtaa tavalla tai toisella tästä yhdestä tavoitteesta. Rahaa taas voidaan tehdä nyt ja tulevaisuudessa vain kolmella tavalla: lisäämällä läpivirtausta ja pienentämällä toimintakustannuksia sekä pääomainvestointeja tai varastoja. Nämä kaikki ovat keskenään riippuvaisia, ja minkä tahansa osa-alueen tarkastelu yksinään antaa virheellisen kuvan tilanteesta. Tässä mielessä kirja kuuluu systeemiteorian piiriin ja käsittelee nimenomaan systeemien optimointia.

Kapeikkoteorian perusolettamus on, että tavoitteen saavuttamista rajoittaa ainakin yksi kapeikko. Vain lisäämällä virtausta tämän kapeikon läpi voidaan kokonaisvirtausta kasvattaa. Koska kapeikko estää yritystä pyrittäessä tavoitteeseen, voiton kasvattamiseen, on kapeikkoa hallittava. Jos kapeikkoja ei hallita, ne hallitsevat toimintaa. Sisäisiä kapeikkoja ovat esimerkiksi välineet (rajallinen tuotantokapasiteetti), ihmiset (osaamisvajeet, ajattelumallit) tai organisaation toimintamallit ja –politiikat.

Jokaisessa tuotantovaiheessa on häiriöitä: tauot venyvät, työntekijöiden osaaminen on erilaista ja muut satunnaisvaihtelua aiheuttavat tekijät pudottavat vuorollaan kunkin vaiheen kapasiteettia. Vaiheiden välille alkaa toisaalla muodostua varastoja, toisaalla taas joillekin vaiheille ei riitä tekemistä edellisen vaiheen häiriöiden takia. Tätä Goldratt avaa mielenkiintoisesti kuvauksellaan poikien vaelluksesta, jossa jono venyy, osa liikkuu nopeammin, osa hitaammin ja kokonaisuus karkaa käsistä. Samassa yhteydessä hän esittelee ”pelin”, jolla edellä mainittua varastojen ja joutoaikojen kasautumista havainnollistetaan.

Yksinkertaistettuna peli etenee seuraavasti. Viisi osallistujaa, jokaisella edessään kulho. Jonon alussa on kasa tulitikkuja, josta pelaaja yksi siirtää seuraavan pelaajan kulhoon niin monta tikkua kuin nopanheitto määrää. Toinen pelaaja heittää noppaa ja siirtää tikkuja edelleen seuraavan pelaajan kulhoon nopan osoittaman määrän. Ongelma alkaa syntyä, kun nopan silmäluku on suurempi kuin kulhossa olevien tikkujen määrä: koska ei ole tikkuja siirrettäväksi, syntyy vaje. Kymmenkunta kierrosta tällaista peliä osoittaa ongelmien kumulatiivisen luonteen. Syntyy kysynnän ja kapasiteetin epätasapaino.

Goldratt ravistelee uskomuksiamme useammassakin kohdassa, mutta tähän edellä kuvattuun liittyy virheellinen käsitys tasapainosta: ei tule tavoitella kysynnän ja kapasiteetin tasapainoa, vaan kysynnän ja virtauksen (flow) tai tuotannon tasapainoa. Ja tässäkin vielä mielellään niin, että kysyntä on aavistuksen suurempi kuin tuotanto.

Toinen tällainen harha liittyy organisaation täystyöllisyyteen. Goldratt toteaa, että yritys, jossa kaikille on koko ajan tekemistä, toimii tehottomasti. Aktiivisuus ei sinänsä takaa hyötyä, ja se aktiivisuuden taso, jota systeemi pystyy hyödyntämään, ei riipu sen henkilöpotentiaalista vaan muista systeemin kapeikoista.

Kolmas kiinnostava näkökulma liittyy ajan arvoon. Tunti ei ole joka kohdassa prosessia samanarvoinen. Yksi kapeikossa menetetty tunti on koko systeemin menettämä tunti, mutta yhdellä ei-kapeikossa säästetyllä tunnilla ei ole käytännössä lainkaan arvoa.

- Kaikki nuo kolme näkökulmaa ovat mielenkiintoisia myös oman työn kehittämisen kannalta, olipa työ sitten tuotannollista tai palvelua tai jotakin muuta…

Pelkistettynä prosessi kapeikkojen hallintaan etenee viiden askeleen kautta:

1. Tunnistetaan kapeikko (resurssi tai toimintapolitiikka, joka estää organisaatiota saavuttamasta tavoitteensa)
2. Päätetään, kuinka kapeikkoa hallitaan (kuinka saadaan suurempi kapasiteetti irti kapeikkoprosessista)
3. Alistetaan kaikki muut prosessit yllä olevalle päätökselle (sopeutetaan koko järjestelmä tai organisaatio tukemaan tätä päätöstä)
4. Vahvistetaan tai laajennetaan kapeikkoa (tehdään muita tarpeellisia muutoksia, joilla kapeikko murretaan; osaratkaisuna voidaan luoda esimerkiksi erilaisia puskureita, buffers)
5. Jos edellä kuvatun myötä kapeikko on saatu poistettua, palataan kohtaan yksi. Muutoshaluttomuuden (inertian) ei saa antaa muodostua kapeikoksi itsessään.

Näillä viidellä askeleella pyritään turvaamaan jatkuva kehittymisen prosessi. Mutta on toki myös syytä huomata, että kaikki ongelmat, joita organisaatiolla on (koneiden, ihmisten, toimintaohjeiden jne kanssa), eivät ole välttämättä kapeikkoja. Joskus kone vain särkyy ja se pitää korjata tai vaihtaa. Tämä ei ole kapeikko kapeikkoteorian tarkoittamassa mielessä. Kapeikko on seikka, joka estää organisaatiota lisäämästä läpivirtausta (tyypillisesti esimerkiksi myynnin tuomaa liikevaihdon ja tuoton kasvua).

Kuten todettu, Goldrattin kirja on itselleni kurkistus vieraampaan maailmaan. Se on tarinamuotonsa vuoksi jollakin tavalla kiehtovaa luettavaa, mutta sen soveltaminen vaatii runsaasti pohdiskelua ja työtä. Kritiikkiäkin kirjaan kohdistuu. Se jättää mainitsematta, että sen taustalla on runsaasti aikaisempaa tieteellistä prosessien tutkimusta (kuten PERT [Project / Program Evaluation and Review Technique], CPM [Critical path method] tai JIT [Just-in-Time]). Kaikki ei olekaan niin uutta ja uniikkia kuin Goldrattin markkinoivasta otteesta voisi päätellä. Mutta silti: kiinnostava kurkistus itselleni vieraampaan ajattelutapaan.