• Kirjapinkka-blogi
• 30.10.2011 18:34

MARTIN, R. (2009) THE DESIGN OF BUSINESS Why design thinking is the next competitive advantage (Harvard Business Press, Boston, MA)

Monet organisaatiot käyttävät huikeasti rahaa innovaatioiden tavoitteluun: monilla on suuri R&D –osasto, toiset taas palkkaavat ulkopuolelta luovia suunnittelijoita tai konsultteja. Silti tulokset ovat usein vaatimattomia. Roger Martin tarjoaa kirjassaan tälle yhden selityksen: yritykset tukeutuvat aivan liikaa analyyttiseen ajatteluun, jolla pelkästään hiotaan tai jalostetaan jo olemassa olevaa tietoa ja tuotetaan pieniä parannuksia nykytilaan.

Martin puhuu tiedon suppilosta, jota pitkin tieto liikkuu vaiheesta toiseen. Lähtökohtana on ihmettely tai mysteeri: katsomme vaikkapa asiakasta, ja ihmettelemme miksi hän toimii jollakin tietyllä tavalla. Mysteeriä ei voi selittää, mutta sitä tutkiskelemalla voi löytää joitakin ”peukalosääntöjä” (heuristics), jotka ohjaavat kohti ratkaisua. Kirjan alkupuolella tästä vaiheesta on erinomaisena esimerkkinä McDonalds, joka haki useiden erilaisten kokeilujen kautta ymmärrystä siihen, kuinka ratkaista amerikkalaisten suosiman ulkona syömisen ”ongelma”. Peukalosääntöjä oli kaksi: ruoan tulisi olla hyvää ja se tulisi saada nopeasti. Kokeilujen kautta syntyy algoritmi, mallinnos jolla tuotetaan ratkaisu. McDonaldsin kohdalla tämä oli mm. rajoitettuun valikoimaan keskittyminen, jossa nuo ehdot voitiin täyttää asiakkaan odottamalla tavalla. Viimeinen vaihe, jossa McDonalds on ollut ylivoimainen, on ”koodin kirjoittaminen”, jolla toiminto automatisoidaan mahdollisimman pitkälle.[1] Kun tieto liikkuu näiden vaiheiden kautta, tuottavuus kasvaa ja kustannustaso laskee, luoden merkittävää lisäarvoa yrityksille. McDonaldsin lisäksi (ja mielestäni kiinnostavampina) esimerkkeinä käytetään mm. Procter & Gamblea, RIMiä (se Blackberry –firma) ja Cirque du Soleil´ta.

Martinin kirja on kiinnostavaa luettavaa ihan jo noiden “tarinoidenkin” vuoksi, mutta suuremman arvon laitan sille, että kirja pohtii muutamia peruskäsitteitä, joiden avulla voi arvioida organisaation toimintaa. Ensimmäinen ulottuvuus liittyy ajattelumalleihin. Perinteisesti ajattelu on jaettu kahteen luokkaan, analyyttiseen ja intuitiiviseen. Martin tuo mukaan kolmannen ajattelumallin, jonka isänä pidetään amerikkalaista filosofia Charles Sanders Peirceä: abduktiivinen ajattelu lähtee ihmettelystä, josta edetään ratkaisuun tekemällä ”looginen mielen hyppy” tai päätellään paras mahdollinen selitys. Peircen mukaan mitään uutta ajatusta, käsitettä tai ideaa ei voida todistaa etukäteen, vaan niiden validaatio syntyy ajan myötä.

Toinen ulottuvuus syntyy kahden tutkijoille luontevan käsitteen, reliabiliteetin ja validiteetin myötä. Martin määrittelee nämä käsitteet liiketalouden näkökulmasta. Reliabiliteetin tavoitteena on tuottaa konsistentteja ja ennustettavia tuloksia. Validiteetin tavoitteena on tuottaa haluttuja lopputuloksia, jotka (vasta) ajan myötä osoittautuvat oikeiksi. Innovaatioiden kannalta ongelmaksi muodostuu se, että yritykset ja organisaatiot ovat vahvasti reliabiliteettiin suuntautuneita. Tämä näkyy esimerkiksi suunnittelussa, budjetoinnissa, johdon koulutuksessa ja kehittämisessä sekä analyyttisen teknologian (ERP, CRM, Six Sigma) käytössä. Näin tavanomainen viisaus laittaa yhtäläisyysmerkin reliabiliteetin ja menestyksen välille.

Siinä missä reliabiliteetti korostaa olemassa olevan hyödyntämistä (exploitation), validiteetti korostaa tutkimista (exploration). On syytä todeta, että reliabiliteetin hylkääminen olisi aivan yhtä ”väärä” ratkaisu kuin validiteetinkin hylkääminen. Tarvitaan molempia, niiden tasapainottamista, ja tätä Martin kutsuu design-ajatteluksi. Sen lisäksi, että koko ajan kysymme, missä ja miten voimme toimia nykyistä paremmin, on syytä kysyä myös sitä, onko siinä, kuinka näemme markkinan, jotakin perustavanlaatuisesti väärin? Toimimmeko puutteellisen informaation varassa? Aloittaako kilpailijamme jostakin erilaisesta premissistä käsin, ja löytää meidän ideaamme tai rakennettamme paremman ratkaisun? Ja sitten palaamme hieman reliabiliteetin puolelle: onko ratkaisumme teknologisesti mahdollinen ja onko innovaatiossamme järkeä liiketoiminnan kannalta? Ja jälleen validiteetin puolelle kysymällä, mitä voisi olla…

Palaan vielä hetkeksi Guy Laliberteen, Cirque du Soleil´n luojaan. Validiteetin näkökulmasta sirkuksen muuttaminen täysin uudenlaiseksi kokemukseksi oli loistava oivallus, jota on analysoitu monissa eri lähteissä, tunnetuimmin varmaankin Kim & Maubourgnen kirjassa Blue Ocean Strategy. Mutta on tärkeää huomata, että Cirque du Soleil ei voisi toimia ilman tarkkaa algoritmia ja koodia, jotka takaavat kokonaisuuden pysymisen kasassa. Vuonna 2007 Cirque du Soleil oli 600 miljoonan dollarin vuosibisnes, jolla oli 4000 työntekijää ja 19 esitystä joko pysyvissä toimipisteissä (kuten Las Vegasissa, jossa tavanomaisen ymmärryksen mukaan sillä ei olisi pitänyt olla minkäänlaisia mahdollisuuksia) tai kiertueilla. Tällaista organisaatiota ei pystytä hallitsemaan ilman hyvin vahvaa reliabiliteettia. Mutta tällaista organisaatiota ei olisi myöskään syntynyt ilman innovaatiota, jonka pohjana oli validiteetin etsiminen.

Martinin kirja kannattaa lukea myös siitä syystä, että hän käsittelee sen loppupuolella tapoja, jolla eri tavoin suuntautuneille organisaatioille ja johtajille myydään ideoita. Tässä yhteydessä ei tästä kuitenkaan enempää, vaan kiinnostavia lukuhetkiä, jos tästä kiinnostuit.