• Kirjapinkka-blogi
• 24.01.2010 00:00

Lafley, A.G & Charan, R. (2008) THE GAME-CHANGER How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation (Crown Business, New York, NY)

The Game-Changer on kiinnostava näköala innovaatioon muutosvoimana. ”Tarina” kulkee pääosin amerikkalaisen Procter & Gamblen kokemusten kautta, onhan Alan Lafley, kirjan toinen kirjoittaja, tuon yrityksen pääjohtaja. Kysymys on yksinkertainen: millä tavoin innovaatio luo liikevaihtoa ja liikevoittoa yritykselle? Ja kuinka tuota innovaatiota lähestyttäisiin systemaattisesti ja johdonmukaisesti…

Kirja alkaa jokaiselle yritykselle (ja yrittäjälle) välttämättömien valintojen pohdinnalla:

1. fokus – mihin keskitymme?
2. selkeys – miten luomme kirkkaan kuvan tavoitteistamme?
3. kriittiset valinnat – mitkä ovat onnistumisen kannalta ratkaisevimmat toiminnot?
4. avainkohdat – mitkä asiat ovat tärkeimpiä?
5. oikea tasapaino – miten rakennamme portfoliomme, toimintomme jne…

Ensin on kuitenkin hyvä erottaa kaksi termiä: invention ja innovation. Invention eli keksintö on uusi idea, joka on muutettu konkreettiseksi lopputulokseksi, kuten esimerkiksi tuotteeksi tai järjestelmäksi. Innovation eli keksintö tai uudistus on tuon uuden keksinnön muuttaminen liikevaihdoksi tai liikevoitoksi. Jeff Immeltiä (GE:n pääjohtajaa) lainaten: ”Innovation without a customer is nonsense; it’s not even innovation.” Innovaatioita tapahtuu useilla areenoilla: tuotteissa, toiminnoissa, logistiikassa, liiketoimintamalleissa, prosesseissa jne…

Procter & Gamblella puhutaan kahdesta totuuden hetkestä. Ensimmäinen on valintatilanne: ostaako asiakas meidän tuotteemme? Toinen on käyttötapahtumassa: täyttääkö tuotteemme lupauksensa, tuottaako se asiakkaallemme mielihyvää? Ei riitä, että ymmärrämme asiakkaidemme tarpeet, meidän tulee ymmärtää myös heidän unelmiaan. Tämä johtaa myös innovaatioprosessin perusmäärittelyyn: asiakas on sen keskipisteessä.

Tässä yhteydessä esittelen vain kokonaiskuvan tämän prosessin eri ulottuvuuksista, ja suosittelen koko kirjan lukemista näistä asioista kiinnostuneille. Koko kirja pohtii näitä ulottuvuuksia hyvin konkreettisten esimerkkien kautta: osansa saavat niin vaipat kuin shampootkin, niin perunalastutu kuin partakoneetkin. Vaikka pääosa onkin päivittäistavaroissa, esimerkkejä löytyy myös muilta toimialoilta.

Tarkoitus, tavoitteet ja strategiset valinnat nivoutuvat yhteen. Tarkoitus ja arvot luovat selkeyttä, tavoitteet ovat kasvun rakennuspalikoita ja strategiat määrittävät, missä pelaat – ja missä et. Strategiat määrittävät myös sitä, miten aiot voittaa – voittaa asiakkaiden kanssa, ja voittaa kilpailijoita vastaan.

Ydinosaamisissa ei tässä yhteydessä ole niinkään kyse tuotteista: tuotteilla on elinkaarensa. Kyse on brändeistä: niillä on mahdollisuus kestää paljon tuotteita kauemmin ja paremmin.

Rakenteet ja järjestelmät ovat Lafleyn ja Charanin kirjan keskeisintä antia: kuinka luoda sellaisia rakenteita, joilla innovaatiotoiminta saadaan jatkuvaksi, systemaattisesti eteenpäin viedyksi kehitystyöksi? Tähän liittyy myös innovaatioportfolio. Millaisia tavoitteita asetetaan 3-5 vuoden jänteellä, ja millaisia ovat noihin tavoitteisiin liittyvät innovaatiotarpeet?

Myös kulttuuri ja johtajuus ovat osa noita järjestelmiä. Ilman epäonnistumisia sallivaa kulttuuria ei voi olla innovaatiohakuisuutta, ja ilman kannustavaa johtajuutta (ja palkitsemisjärjestelmiä, joissa ei rankaista innovaatioiden epäonnistumisista) ei voi olla riittävää luottamusta uuden kehittämi-seen heittäytymiseen. Johtajan uusiin tehtäviin kuuluu kolme tasoa:

1. innovaatiokulttuurin roolimallina toimiminen;
2. ainutkertaisten arvonlisää luovien roolien tukeminen; ja
3. kriittisten taitojen hiominen entistä paremmiksi läpi koko organisaation.

Avainsanoja ovat yhteistyö, yhteen saattaminen, uteliaisuus, avoimuus ja rohkeus – ennen muuta rohkeus ottaa hallittuja riskejä ja rohkeus myös epäonnistua.

Mielenkiintoista luettavaa, josta voi ammentaa paljon ideoita myös muualle kuin suuriin yrityksiin. Totta kai, suurissa yrityksissä resurssit ovat valtavan paljon suuremmat esimerkiksi asiakas-tutkimuksiin, mutta se ei poista sitä tosiasiaa, että myös pienillä resursseilla sitä on mahdollista tehdä – usein vain kysymällä muutamalta asiakkaalta heidän kokemuksistaan tai seuraamalla asiakkaan toimintaa vierestä hetken aikaa.